Daviid Magee นักเขียนและนักหนังสือพิมพ์ ซึ่งเคยเขียนหนังสือเกี่ยวกับฟอร์ดและนิสสันเดิมตั้งใจจะเขียนหนังสือเล่มนี้ให้เป็น how-to เกี่ยวกับการผลิตและการขายรถ ด้วยการเปรียบเทียบระหว่างโตโยต้ากับบริษัทคู่แข่งอื่นๆ แต่หลังจากเริ่มด้วยการสัมภาษณ์ผู้บริหารโตโยต้าทั้งในญี่ปุ่นและอเมริกาแล้ว ผู้แต่งก็เปลี่ยนใจมาเขียนแต่เรื่องของโตโยต้าเพียงแห่งเดียว

                How Toyota Became #1: Leadership Lessons from the World’s Car Company พูดถึงระบบของการผลิตของโตโยต้าเพียงแห่งเดียว โดยส่วนที่นำไปเปรียบเทียบกับบริษัทคู่แข่งของโตโยต้ามีเพียงตัวเลขยอดขายและผลกำไร รวมไปถึงเปรียบเทียบรถรุ่นที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวระหว่างโตโยต้ากับคู่แข่ง แต่จุดสำคัญของหนังสือเล่มนี้คือ คนและหลักการทำธุรกิจของโตโยต้า เพราะผู้แต่งเชื่อว่าสาเหตุที่ทำให้

โตโยต้าสามารถบริหารบริษัทจนก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว เป็นเพราะการยึดมั่นในหลักการเดิม แต่เปลี่ยนและยกเครื่องวิธีการและกระบวนการอยู่เสมอ               

ไม่มี “ฉัน” ในโตโยต้า

                โตโยต้าก็เช่นเดียวกับบริษัทญี่ปุ่นทั่วไป การตัดสินใจคัดเลือกพนักงานเข้าทำงาน จะดูความสามารถในการปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กร มากกว่าจะดุแค่ความเก่ง พนักงานโตโยต้าจะต้องถูกสอนให้คิดถึงการทำประโยชน์ต่อทีมและลูกค้าแนวคิดทีมโตโยต้า ทำให้โตโยต้าเป็นบริษัทที่ผู้จัดการทำหน้าที่เหมือนผู้อำนนวนความสะดวกมากกว่าเจ้านาย ผู้บริหารตรวจเยี่ยมสายการผลิตอยู่เป็นประจำ เพื่อให้ได้เห็นการผลิตด้วยตาตนเอง โตโยต้ายังถือความนอบน้อมถ่อมตนเป็นคุณความดี

                การแจ้งข่าวสารให้พนักงานทราบเสมอ มีบทบาทสำคัญในการปรับปรุงคุณภาพให้สูงขึ้น การแบ่งปันความคิดก็เป็นสิ่งสำคัญต่อวัฒนธรรมแบบโตโยต้า  มีการคิดคำพิเศษสำหรับใช้เรียกการเขียนรายงานตามปกติเกี่ยวกับประเด็นปัญหาต่างๆ คำๆ นั้นคือ horenso

                หลักการบริหารของโตโยต้า ซึ่งใช้ในทุกส่วนของโตโยต้าตั้งแต่การผลิตไปจนถึงตัวแทนขาย  ตลอดจนความปลอดภัยในโรงงานนั้นสามารถนำไปปรับใช้กับอุตสาหกรรมใดก็ได้ สิ่งที่โตโยต้าแตกต่างจากบริษัทรถอื่นๆ อย่างเห็นได้ชัด ไม่ใช่หลักการหรือกระบวนการที่เขียนบนกระดาษ แต่เป็นการนำไปใช้

                ปรัชญาของโตโยต้าคือ ไม่มีสิ่งใดที่เป็นเรื่องเล็กน้อยเกินกว่าจะไม่เอาใจใส่หรือปรับปรุงให้ดีขึ้น ไม่มีใครในโตโยต้าที่จะอายหรือกล้าที่จะพูดถึงปัญหา ในปี 2005 จำนวนคำแนะนำในการแก้ปัญหาที่พนักงานโตโยต้าในญี่ปุ่นทำรายงานเสนอ มีมากกว่า 600,000 เรื่อง และส่วนใหญ่ได้รับการอนุมัติจากฝ่ายบริหาร

                การแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว และการปรับปรุงงการผลิตจะเกิดขึ้นทันทีที่พนักงานสังเกตเห็นปัญหา โตโยต้าให้ความสำคัญกับความรวดเร็วในการแก้ปัญหาอย่างมาก แต่ละstation ในสายการผลิตรถของโตโยต้าจะมีสายสำหรับให้พนักงานดึงเพื่อหยุดสายการผลิต ทันที่ที่พนักงานพบปัญหา 

รับใช้ลูกค้า

                ความพึงพอใจของลูกค้าคือเป้าหมายของโตโยต้าและหลักการทุกข้อของโตโยต้า ล้วนถูกนำไปใช้โดยมีเป้าหมายนี้อยู่ในใจของพนักงาน เช่นในขณะที่วางแผนผลิต Lexus และ Scion โตโยต้าส่งทีมไปอเมริกาเพื่อศึกษาประสบการณ์ของลูกค้า ความเอาใจใส่และเคารพลูกค้าและวัฒนธรรมในตลอดอื่นเช่นนี้เอง ที่ทำให้โตโยต้ากลายเป็นบริษัทที่มีชื่อเสียงว่าเป็นบริษัทระดับโลก ไม่ใช่เพียงแค่บริษัทญี่ปุ่นแห่งหนึ่ง

                ผู้บริหารโตโยต้าซึ่งไม่เคยรู้ราคาหุ้นของโตโยต้าเลย เชื่อว่า เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องศัทธายึดมั่นในความเชื่อของเรา และไม่มีการเติบโตใดสามารถเกิดข฿นได้โดยปราศจากการหมั่นปรับปรุงคุณภาพเพราะคุณภาพหมายถึงความพึงพอใจของลูกค้า และคุณภาพหมายถึงการแก้ไขปัญหาที่เดินตามแนวปรัชญาของโตโยต้า ซึ่งให้คุณค่ากับผลดีในระยะยาว เหนือกำไรระยะสั้น อย่างที่บริษัทคู่แข่งของโตโยต้า ส่วนใหญ่ยึดถือโตโยต้า ยังให้ความสำคัญกับการลงทุนพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างสูง อย่างเช่น Lexus ที่ลงทุนในการพัฒนาไปถึง1 พันล้านดอลลาร์